"고객 중심으로 기술·제품 개발 주력해, 사업 모델 확장할 것"

티오더는 지난 5월 타운홀에서 신규 선임된 티오더 CTO 태욱 님의 앞으로의 방향성을 공유하는 자리를 가졌습니다.

테이블오더 기업 ‘티오더’, 야놀자 출신 엄태욱 CTO 영입

엄 CTO “고객 중심으로 기술·제품 개발 주력해 사업 모델 확장할 것”

티오더 팀 블로그PR팀

태욱 님과 타운홀 세션에서 함께하는 자리를 갖기 전에 미리 영입 기사를 통해 태욱 님의 이야기를 찾아보신 분들도 상당히 있었으리라 생각합니다.

그만큼 티오더의 새로운 CTO 태욱 님에 대한 관심은 티오더 안팎으로 대단했는데요.

태욱 님은 타운홀 세션 포문을 다음과 같이 말하며 열었습니다.

“고객 중심으로 기술·제품 개발 주력해 사업 모델 확장할 것”

오늘은 지난 타운홀에서 태욱 님이 나눴던 앞으로 우리의 성공을 위한 티오더가 추구해야 할 일하는 방식과 문화에 대한 이야기를 전달해 드립니다.

태욱 님이 입사 하시면서 동시에 특히 사내 호칭 정책이 변경됐던 것 같아요.
아마 태욱 님이 슬랙에 처음 올렸던 메시지도 이와 관련된 것이었죠?

저는 언어가 주는 힘이 되게 크다고 생각해요. 따라서 ‘CTO 님’이라는 호칭이 사고에도 영향을 끼친다고 생각했어요. 저를 CTO 님이라고 부르는 분들께서는 업무를 할 때, 저에게 ‘보고’를 하거나 ‘지시’를 받으려 하고, 뭔가를 결정해 주길 기대하며 어렵게들 대하시더라고요.

'태욱 님'이라는 호칭 하나로 수평적인 분위기가 될 거라고 생각하지도 않고, 수평적인 분위기가 꼭 답이라고 생각하지는 않아요. 하지만 저는 구성원들이 저를 같이 협업하는 사람으로서 대해줬으면 좋겠다는 생각을 언제나 갖고 있어요.

개인적으로 ‘보고’라는 말을 굉장히 싫어합니다. 따라서 티오더 구성원 여러분들께서 앞으로 저에게는 보고가 아닌 공유를 해 주신다고 생각하면 좋겠어요. 또 같이 협의하고 능동적으로, 적극적으로 같이 일을 할 수 있는 동료라고 봐주시길 바랍니다.

태욱 님께서는 네이버, 엔씨소프트, SK플래닛을 거쳐 야놀자에서 티오더로 합류하셨는데요.
많은 기업들 중 티오더에 합류를 결정하신 이유가 궁금합니다.

저는 어떤 회사에 합류하기를 결정할 때, 딱 세 가지를 확인합니다.

위와 같은 세 가지 조건을 모두 만족하는 회사가 티오더였기에 합류를 결정했습니다.

합류를 결정했을 당시에 소감이 궁금하네요. 혹 당시에 특별히 다짐하셨던 바가 있을까요?

혹시 <CTO의 기도>를 아시나요?

🙏 ‘신이시어 제가 살 수 없는 것을 만들 수 있는 엔지니어를, 만들 수 없는 것을 살 수 있는 예산을 그리고 그 차이를 구별하는 지혜를 주십시오.’

평온을 비는 기도를 패러디한 글이에요. 위와 같이 ‘만들 수 있는 것과 만들 수 없는 것의 차이를 구분’하는 것이 CTO라는 제 역할 상 중요한 것이라고 생각해요. 왜냐하면 저 둘을 구분할 줄 모른다면 개발할 수 있는 것을 돈으로 사고, 돈으로 사야 하는 것을 만들고자 하게 돼요. 따라서 저 둘을 구분할 줄 아는 CTO가 되자, 저는 이런 다짐을 하면서 입사했습니다.

이제 티오더에 입사 하신 지 두 달이 조금 넘었는데요, 지난 두 달 동안 어떤 것들을 느끼셨나요? 태욱 님 이야기가 궁금합니다.

우리의 현실에 대해 조금 더 이야기해 보겠습니다. 아마 많이들 ‘레거시 시스템’에 대해 얘기할 텐데요. 레거시가 없었다면 제가 여기 입사도 못했겠죠. 제가 생각하는 많은 스타트업들이 레거시 때문에 아래 그림과 비슷한 상황에 빠져 있다고 생각합니다.

레거시의 특징 중 하나가 변경하기가 쉽지 않다는 것이에요. ‘네모난 바퀴’를 떼기란 굉장히 어려운 일이겠죠. 그렇기 때문에 악순환에 빠지기도 합니다.

보통의 개발자들이라면 아마 하루에도 이런 생각을 몇 번씩 하실 겁니다.

'이 개떡 같은 코드… 차라리 다시 짜면 잘 짤 텐데…'

하지만 다시 짜도 사람은 바뀌지 않습니다. 또한 기존에 있는 것들을 그대로 유지한 채, 다시 만들어서 깔끔하게 하자? 여기에는 '재작성의 위험'이란 게 존재합니다.

아마 여러분도 잘 느끼셨을 텐데요. 매일매일 우리는 신규 기능에 대한 요구를 받고 계속해서 새로운 거, 다음 단계로 가야 한다는 것을요. 그렇기 때문에 재작성을 하려고 하면, 재작성 시점에 기능 요구사항을 가지고 다시 만들기 때문에, 출시하려고 할 때는 이미 요구 사항이 더 높아져 있어 그 제품을 출시하지 못하게 됩니다.

특히, 티오더는 성장이 계속 이루어지고 있고, 새로운 기능에 대한 많은 요구를 받고 있습니다. 따라서 우리가 이 ‘재작성’이라는 방식을 택할 경우에는 신규 서비스를 만들려 했지만 오픈하지 못하고, 자꾸 이전 버전에 머물게 될 겁니다.

그렇다면 현 상황에서 우리는 어떤 방법을 취해야 할까요?

'멈추지 않고 달리는 마차의 바퀴 갈기'가 가장 현실적인 방법이겠네요.

F1 경기에서 차를 정비하는 PIT의 모습을 보면 차가 선다는 느낌이 별로 안 들죠? 그렇지만 이러한 방식은 엄청나게 어려운 방식이에요. 사진 속에 서 있는 사람 수가 보이시죠? 그렇지만 우리가 취해야 할 방법은 멈추지 않고 달려야 한다는 전제 조건을 뺄 수가 없어요. 뭔가를 계속 개선하고 바꿔나가야 합니다.

이를 실천하는 유일한 방법은 제가 볼 때는 다음과 같습니다.

이 방법이 현재로서는 가장 현실적인 방법이에요. 그런데 많은 사람들이 헛바퀴를 떼고 새 바퀴를 넣는 3번과 4번 방식은 생각하는데, 1번, 2번, 5번과 같은 보조 바퀴를 만들고 붙이고 없애는 것을 해야 한다는 것을 잘 느끼지 못해요.

결국엔 점진적으로 개선해야 합니다. 동작하는 시스템을 멈추지 않으면서, 일부분씩 새로운 시스템으로 바꿔가야 한다고 생각합니다.

그렇다면 혹시 점진적 개선 방안에 대한 예시를 하나 들어주실 수 있을까요?

우선적으로 들 수 있는 것은 의사소통 방식이 있겠네요. 저는 의사소통 할 때 ‘극도의 투명함’을 선호합니다.

극도의 투명함이란, 한번 이야기하고 상대에게 궁금한 것을 만들지 않는 예측 가능함이라고 생각해요. 예를 들어 업무를 요청할 때는 이러한 업무를 요청하는 목적과 배경을 이야기하며 상대에게 뭐가, 언제까지 필요한지를 설명합니다.

답변을 받은 상대는 즉시 답이 가능하다면 즉답을, 즉답하지 못하는 건에 대해서는 언제까지 이야기가 될 것인지에 대해 공유해 주는 것이에요.

이러한 예측 가능한 업무 소통법만으로도 상대의 시간을 많이 아껴주고, 결국엔 효율적인 업무를 수행할 수 있다고 생각합니다.

프로세스 개선하는 거에 있어서 되게 중요한 골든서클이론이라는 게 있습니다. 많은 회사들은 무엇을 만들지를 얘기하고 어떻게 만들지를 얘기하는데, 왜 만드는지를 얘기하지 않는다고 해요.

따라서 우리는 앞으로 “이거 왜 해야 돼요?”를 반드시 얘기해야 할 겁니다. 따지듯이 묻는 것이 아니라 배경이나 목적을 설명하고, 그래서 뭘 이루고 싶은지 얘기하는 것을 습관화해야 한다는 말입니다.

왜 하는지, WHY를 알게 되면 자연스럽게 언제까지요? 를 묻게 됩니다.

기한이 나왔으면, 이것을 빨리해야 하는지 아니면 좀 더 상세하게 시간을 들여도 되는지, HOW를 고민하게 되요.

그러면 결국 WHAT, 무엇을 만들지가 나올 겁니다.

좋은 말씀 감사합니다. 이제 CTO인 태욱 님께 특히 개발과 관련된 이야기를 여쭙고 싶습니다. CTO로서 티오더에서 어떠한 개발 문화를 만들어 나가고 싶으신지 궁금합니다.

티오더는 과거 경험과 수많은 데이터를 보유하고 있습니다. 특히 이러한 데이터를 가지고 하고 싶은 것은 굉장히 많아요. 우선, 지켜봐 주시죠.

우리가 앞으로 추구해야 할 방향은 우선순위를 가지고 이게 정말 긴급한지 중요한지를 판단한 뒤 업무에 임하는 것이라고 생각합니다. 우선순위를 고려하지 않고 긴급한 것만 빨리하다 보면 긴급하지 않은데 중요한 것들을 놓치게 됩니다. 그러면 결국 우리 미래가 불투명해지고, 결국은 하루하루 업무를 쳐내는 것의 반복일 겁니다.

이러한 문제를 개선하는 방법은 앞서 말씀드린 ‘투명하고 예측 가능한 의사소통’뿐이라고 생각합니다. 업무를 함에 있어서 우선순위 가지고 긴급한지 중요한지 판단하는 게 중요하다고 생각해요. 급하다는 것에 빠져서 시간만 허비해서는 안 됩니다.

앞으로는 결국 시스템과 프로세스로 바꿔나가야 하고 누가 와도 지속 가능한 형태로 만들어야 해요. 사람에게 의존하기보다 시스템과 프로세스로 지속 가능하게 돌아갔으면 합니다.

People 그리고 Process, Product

제품을 잘 만들려면 프로세스가 잘 갖춰져야 하고요. 프로세스를 잘 갖추려면 사람들의 인식이 바뀌어야 합니다. 이걸 다르게 표현하면 문화가 좋아야 한다고들 하죠. 이 순서 또한 중요합니다. 과연 지금 우리는 프로세스 정리할 때인가, 아니면 제품에 올인해야 할 때인가.

지금 우리는 사람에 투자해야 할 때라고 생각하고 있습니다.

다시 한번 또 F1 경기 이야기를 하자면, PIT에서 타이어 교체를 1.8초에 하기 위해서는 최소한 21명이 필요해요. 또, 21명이 각자의 업무를 정말 잘했을 때 1.8초가 나오는 거예요. 결국 팀 스포츠라는 뜻이에요.

결국 구성원이 그리고 팀이, 회사가 잘 성장하지 않으면 제품이 개선될 수가 없다고 생각합니다.

그렇다면 구성원과 팀, 회사가 성장하기 위해 우리는 어떤 노력을 해야 할까요?

우선, 성장이라는 말을 너무 쉽게 하는 것 또한 문제라고 생각합니다. 구성원이 성장하기 위해서는 그 바닥에 정말 신뢰가 쌓여 있어야 하거든요. 사람이 움직여야 절차가 바뀌고 프로세스가 바뀌고 제품이 바뀌게 될 텐데, 사람을 바꾸게 하는 건 결국 신뢰에서 시작하거든요.

제가 생각하는 신뢰란, '어른답게 대하고 어른답게 행동하는 것'입니다.

구성원들끼리의 신뢰만이 아닌, 회사와 구성원 사이의 관계에서도 서로 신뢰 관계가 구축되어야 우리가 다음 단계로 나아갈 수 있습니다.

여기 계시는 모두가 어른답게 다른 사람을 대하고, 또 나도 그렇게 행동해야 한다는 생각을 가지고 일한다면 저는 결국 이 신뢰가 쌓일 수 있다고 생각해요.

CTO로서 제 의무는 너무나 명확해요.

아픈 만큼 성장한다고 하잖아요? 그런데 아프면 성장이 안 돼요. 아프고 회복이 돼야지 성장을 하죠. 아프고 나서 깨우치게 돼야지 성장을 하는 거잖아요. 저는 여러분들에게 아픔을 줄 생각은 없고요. 회복할 수 있는 기회와 신뢰를 더 드리고 싶어요.

흔히 많은 회사들에서 ‘핵심인재’라고들 하는데, 제가 생각하는 핵심인재란 경쟁 업체에서 탐내는 인재라고 생각해요.

저는 여기 계신 분들을 타사에서 탐낼만한 인재로 만들고, 그분이 떠난다고 할 때, ‘저와 함께 여기서 좀 더 같이 해 볼래요?’라는 말을 듣는 사람이 되기를 바라요.

그렇다면 태욱 님이 생각하는 좋은 개발자, 탐낼만한 인재란 어떤 사람인지 궁금하네요.

좋은 질문이어서 좀 더 길게 이야기하고 싶지만, 이만 말을 줄여야겠네요. 짧게 말하면 개발자는 엔지니어입니다. 공학에는 절대적 진리가 있다고 생각하지 않습니다.

어떤 상황에 어떤 문제인지 파악하고, 어떤 선택지들이 있고, 각 선택지의 장단점이 무엇인지 알고, 상황과 문제에 맞는 최선의 선택을 하는 과정이 엔지니어가 문제를 푸는 과정이라 생각합니다. 따라서 트레이드 오프를 잘하는 게 좋은 엔지니어이자, 곧 좋은 개발자라고 생각합니다.

인터뷰를 마치며

우리는 앞으로 더 많은 새로운 시도할 거고, 그러면 실패할 확률 역시 올라갈 겁니다. ‘실패를 많이 하는 게 좋다, 실패를 장려한다’ 이런 말을 하는 게 아닙니다.

새로운 시도를 할수록 실패 확률은 높아져요. 준비의 실패는 뻔하게 실패할 준비라고 생각해요. 실패하더라도 가감 없이 드러낼 수 있어야 하며, 더 중요한 건 배울 게 없는 실패는 하지 않으며  동일 실패는 무조건 줄여야 합니다. 실수나 실패를 하면, 첫 번째로 인정하기, 두 번째 고치기, 세 번째 배우고 나 혼자 배우지 말고 공유해서 남도 알 수 있게 하기. 그리고 마지막으로는 반복하지 않는 방식을 취하는 거예요.

그렇다면 우리의 성공이 무엇이냐고 묻는다면, 저는 '고객 중심'이라고 생각합니다.

이건 단순히 고객을 중요하게 생각한다는 그런 뜻만이 아니에요. 우리는 결국 '고객의 문제를 풀고, 그 문제를 통해서 사업적으로 돈도 버는 회사'입니다.

1등을 하는 회사가 대부분 고객을 추구한다고 말하지만, 실상은 경쟁사를 추구하는 경우가 많습니다. 조급한 회사, 또는 1등인 회사들이 오히려 고객을 보지 않고 쫓아오는 경쟁사만을 고민하는 현상이 종종 나타납니다.

티오더가 그렇다고 얘기하는 게 아닙니다. 앞으로도 우리는 경쟁사보다 더 고객을 바라보는 회사가 되어야 한다는 말입니다.

왜냐하면 고객이 우리가 풀어야 할 문제들에 대한 답을 다 알고 있기 때문이에요.

그리고, 여기에 있는 여러분들도 저와 티오더의 고객입니다. 오늘 정말 많은 얘기를 했지만, 앞으로도 저는 더 많이 여러분들을 만나 뵙고 더 많이 들을 예정입니다. 그 과정에 있어서 혹시나 제가 생각하거나 말하는 것들이 틀리거나 옳지 않은 방향으로 가거나, 아니면 제가 오늘 말한 것과 다른 행동과 말을 하게 된다면 언제든지 저한테 얘기해 주셨으면 좋겠습니다.

마지막으로 하실 말씀 있으신가요?

“고객 만족을 목표로, 구성원의 신뢰 바탕으로 성장하는 팀으로서,
책임지는 리더의 우선순위에 따라 실패를 두려워하지 않고,
점진적인 개선으로 훌륭한 제품을 만들어서, 함께 성공해 봅시다.”